Oct 212012
 

外企,民营企业,互联网企业其实很多管理都是完全不同。他们间的差异,也是非常大。要适应这种差异,不是一件容易的事情。能把他们的差别说清楚就不容易,更别说自己去亲身经历和体会。

这篇文章所谓的一线企业,其实基本都是指那些外资企业,世界500强。

其实我在想:我们的MBA的课程,案例,基本都是来自所谓的一线企业,只要这样,才能显得更加洋气,更加牛逼。但是你的学生,估计都是在二线企业干活,而且我们大部分企业都是二线,我们是不是要调整一下,或者告诉学生,其实里面有很多的区别。不过估计老师也没明白这个道理。

看到老师在课堂上兴奋的介绍杰克·韦尔奇在通用的成功案例的时候,老师有没有思考过下面这些内容呢?今天刚看到一个MBA的评论,某位老师发表说:国内的MBA学校排名很重要。有点想吐。

这位作者可以写出这样的文章,真的很佩服,至少比那些高校的MBA老师牛逼很多啊。

身边有一位同学,一直希望要离开他的一线公司,自己创业,他认为自己在一线公司,学会了如何做品牌,如何管理。我想下面这篇文章,应该是一个很好的忠告。

这篇文章估计写的比较早,至少应该是在唐骏的神话破灭前写的吧。记住一点就可以,中国人的自传是没法读的,无论是唐骏还是李开复,如果当成榜样,那你就基本完蛋。

下面是转载内容,作者: 刘新华

题记:行业领袖,知名者快消品有宝洁,IT行业有微软、IBM,代工制造有富士康,B2B网上交易有淘宝、阿里,信息通讯有华为、中移动,不一而足,“馨竹难书”。可能有的人在里面拿钱拿到手软,有的扶摇直上、位高权重,心无城府、涉世不深者便自以为就我这企业最牛,别人的狗屎不如,天天自我感觉良好的无以复加,岂不知——
离开一线企业,你算老几?

篇首语

一线企业的高手,在二线企业失足,这实在不是什么新鲜话题。
TCL吴士宏、方正数码李汉生、用友软件何经华……这些从“先烈祠”里信手拈来的名单,赫赫在目,至今让一线企业的高级职业经理人心有余悸。
但自从打工皇帝唐骏先生出版《我的成功可以复制》一书之后,一线高手们备受鼓舞,开始心旌摇曳,蠢蠢欲动了。
再加上大批二线企业(尤其是一些中小型民营企业)求贤若渴,祭出高官厚禄、香车美女、股权激励等杀手锏,一线企业的高手们,终于禁不住诱惑,扑通通地跳了进来。
遗憾的是,我们看到的结局依然没有什么大的改变:这些跳下海的高手,劈波斩浪的本领顿失,取而代之的功夫只有“潜泳”。至于能“潜”多久呢?就像小品《火炬手》宋丹丹所说:那得看救生员啥时捞他。
看来,老话题不妨还是要用新视角去翻炒一下,让一线高手们明白:成功是很难复制的。
本系列共分上下两篇,以时间序列纵向展开。中心只有一个:让一线高手(包括准高手、假高手以及未来的高手)少走弯路,不走死路。

当然,你也不要据此认为,这篇文章的阅读对象只能是一线企业的朋友。你如果不幸土生土长在二线企业,你的老板一时半会儿不知被谁忽悠了,突然心血来潮,要引进一线高手,把你们统统打入冷宫,难道你的私心里就不想使个绊子,或者下些蒙汗药,让这些一线高手死得更壮烈一些?

差异

淮南的橘子,香甜可口,但一到淮北,却成了味同嚼蜡的枳。为什么这样呢?古人晏子说得精辟:水土异也!
很多一线舞台的角儿,叱咤风云,威名远扬,但到了二线企业的舞台上,连龙套都跑不好。以至于很多二线企业老板,不住地摇头:空有名头、不过如此……
这又是为什么呢?还是水土异也!
一方水土不仅养一方瓜果,一方水土更养一方人!
不同水土上的人,由于环境不同、生存方式不同、地理气候不同,人的性格、生活方式、思想观念、行为习惯也就随之不同。新疆的小姑娘个个能歌善舞,上海的小姑娘个个能说善辩,这都是当地特有的水土养育的结果。
一线企业是强大者(一般是行业的寡头),水土肥沃;二线企业是弱小者(一般是市场跟随者或立基者),水土贫瘠。肥瘦差距之大,有如天壤之别,自然养育出迥然不同的两方人。

差异一:规范文化与草根文化

一线企业是在规范中不断发展,形成了较为完备的管理体系,在计划、组织、指挥、协调和控制等职能方面,都有清清楚楚的游戏规则和明明白白的管理措施。
一线企业最典型的特点是:“化”字满天飞。比如:决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化……即便是个傻瓜,也知道自己该干什么,或者不该干什么。
二线企业则是在发展中不断规范,没有什么标准化之类的“化”,有的只是“五化”——模糊化、混沌化、草根化、江湖化,最后出神入化——你该做什么不该做什么,自己去拿捏、自己去揣摩。
行文至此,你千万不可以认为一线企业就比二线企业高级,更不要认为一线企业的人才比二线企业的人才高等。一线企业的人,往往只知道照章办事,循规蹈矩,一旦没有标准,就不知天方地圆、天高地厚,渐渐就傻瓜化、机械化以至于退化。而二线企业的人,科学性不强,但艺术性极高,于无形之中,练就审时度势、进退自如、宽严相济、轻裘缓带、空灵飘逸等中国功夫。
常见的情形:一线高手到了二线企业,总是感叹杂乱无章,一团糟,没有标准、没有方向,不知自己在哪里,也不知将要到哪里去,云里雾里、稀里糊涂。当然,这些高手也惊叹和奇怪这些二线企业居然没有垮掉,因为按照一线企业的标准,这些企业起码应该死八百回了。
常见的结局是:一线高手落个游手好闲(该干的没有干)、不务正业(不该干的干了)的骂名,很快被凉在了一边,坐上冷板凳。
一位一线企业的营销高手曾经发出这样的感叹:进入二线企业之后,老总下达任务命令时,总是用“拿下”这个词,这个市场要“一年内拿下”,这个客户要“一个月内拿下”,从来不说占有率、利润率等等各种考核,一个词就涵盖了营销的所有目标,简直是太深奥了!
一位二线企业老板也曾经讥讽:没有SOP(标准操作流程),你难道就不会走路、吃饭?
画外音:这些来自一线的高手,永远有一道坎很难跨越——做事情不难,但搞明白该做什么事情实在太困难了。

 

差异二:外脑与内脑

一线企业内外资源之配置,只能用“武装到牙齿”来形容。
表现包括:第一,内部分工细致,每个领域都有专业分工,部门设置叠床架屋,臃肿的可以参加相扑比赛;第二,外部的协力资源豪华奢侈,仅以营销部门为例,“4A”广告公司(一般是一个品牌一家)、专业媒体计划公司、专业零售市场研究公司、地面推广执行公司、专案市场研究公司、促销设计公司……应有尽有,包罗万象。
二线企业的内部组织短小精干,一般是直线职能制,老板甚至集众部门经理于一身;至于外部资源,几近于无。一家年销售四、五十亿元的二线方便面企业,拍摄广告片居然舍不得请广告公司做策划,老板直接找到一家制作社,既当编剧、又当导演。
不难看出,一线企业培养的大多是专才、偏才,二线企业培养的是通才、全才。
但这并不是关键问题。由于一线企业的内外资源实在太丰富(尤其是智库),一遇到问题,就求助外脑,久而久之,自己也就没有脑子了。
比如,动辄要有质化和量化调查,否则就没有消费者洞察力;要有一流的广告公司服务,否则就没有创意;要花费几百万购买资讯,否则就不知道市场竞争状况;要花数十万租借昂贵的图片,否则设计不出高水平的海报(哪怕这张海报事后会胎死腹中,或根本就不会被业务员张贴出去);要请专业公司编排媒介计划,否则就不知道应该如何分配资源……
难怪海尔的张瑞敏先生曾破口大骂营销人员:你们自己的脑子到哪里去了!
常见的情况是:一线高手到二线企业后,大刀阔斧搞机构改革,照搬矩阵制或者事业部制,冒出一大堆总监和经理;引进BPR、ERP、BU、PMP等一堆洋名词;延揽以前认识的4 A公司、市场研究公司和媒体公司……
常见的结局是:落个“大手大脚”、“只会花钱不会赚钱”的罪名。笔者就听到一个二线老板义愤填膺地叫骂:这些人除了当败家子之外,没有什么功夫。
画外音:一线企业的高手,像“三级甲等医院”的医生,动不动要做CT、胃镜、核磁共振、血尿化验……花几千元检查费用,还没有搞明白什么毛病。二线企业的人才更象传统中医,破胸开颅的大手术做不了,但“望、闻、问、切”的基本功夫却非常了得,一副中药几块钱,药到病除,还没有副作用。

 

差异三:风险厌恶和风险追求

一线企业因为骨架大,惯性大,不能跑得太快,否则容易跌倒、散架。因此,贯穿于一线企业的工作作风就是:稳重(说白了就是“慢”)!
即便一目了然的机会摆在面前,一线企业都还是要经历长期、严密的调研和论证。哪怕机会“失不再来”,也无伤兖兖诸公的高薪、豪车、美酒和度假胜地,毕竟背靠大树好乘凉。
一线企业员工大多属于“风险厌恶型”,都有这样的“潜思维”:不求有功,但求无过。
二线企业则不同,往往是闻风而动、迅速布局。说干就干,说动就动。特别在乎机会、珍惜机会,哪怕冒点风险、游走在法律边缘都可以。华龙方便面的老板就有一句名言:干了再说,错了再改!
常见的现象:一线高手到二线企业后,拿手好戏是“写”,尤其擅长运用SWOT、SPACE、QSPM等战略工具,制作“可行性分析”的PPT。
结局:光说不练,被冠以“银样蜡枪头”,而弃之如敝履!
……
一二线企业之间的水土差异还很多,不再赘述。
除非你神经分裂!
仅就上述三大差异的综合作用的结果来看,一线企业是富人家庭,养出的大多是“纨绔子弟”,颇似“公鸡”:外表威武雄壮,声音高亢嘹亮,作报告滔滔江水,写文案洒洒洋洋;二线企业水土贫瘠,养出的是“早当家的穷孩子”,颇似“母鸡”:尖嘴小爪,毛短个矮,不打鸣、不抢功,不逞强、不张扬。
公鸡会叫但不下蛋,这就是一线高手失足的唯一的真正原因。试想想,你是一只高产的母鸡,怎么可能失足呢?
或曰:照你这般讲,一线的高手就不能到二线企业修成正果?
答案当然是能。
人力资源专家早就给出了答案:要把在一线企业的一切一切都清零,从头开始。
各位看官可要看清楚:这也意味着要彻底否定自己,来个“否定之否定”!所谓“凤凰涅磐、浴火重生”!
但是,我们也要正告你:从人性的角度,不是每个人都可以当浴火凤凰。要全盘否定自己,对于大多数人来说,根本就是天方夜谭!
听听几个下过海、潜过泳的兄弟,在“失足”后,想“再回头”的肺腑之言:
●早知今日,何必当初?
●二线企业的环境,简直不是人呆的地方!
●要适应二线企业的环境,除非让你的人格分裂和神经错乱!
●一线企业被证明有效的许多方法和经典的东西,都要扔进回收站!
●要用前所未有的力量来否定自身!
……
看到这里,又曰:我辛辛苦苦在一线企业混个人样,如今又要推倒重来,何苦呢?
你还真说对了!
一线企业是团队作战,是整体资源战,高手们之所以“刀枪不入”,是因为都躲在安全的指挥所里,干些“运筹帷帐之中,决胜千里之外”的勾当;二线企业则不同,需要身先士卒、冲锋陷阵,是一个“触白刃、冒流矢、义不反顾、计不旋踵”的地方,是一个需要用血肉来筑成新的长城的地方!
劝你不要为了反驳我的观点,老是拿打工皇帝唐骏的成功来说事。
以唐骏先生的智商和能力,往前推三百年,往后推三百年,总共六百年之内,不会有第二个人超过他。网络红人“凤姐”的话,用来点评这位打工皇帝,也许再恰当不过了。所以,请记住:一个美国喜剧大师要是去演希腊悲剧,显然会有极大挑战;而你离开一线企业,你可能什么角儿都不是。

当然,如果你下定决心要走一遭,否定和清零已经知道,成败得失不去预料,横下心来就是要把热血燃烧,那么,且听下篇的分解和唠叨。

在一线企业翩翩起舞不是难事。因为在一线企业里,舞台、灯光、音效、伴奏、舞美、场记、道具、服装、化妆等等,都有专业人士伺候。你只需要在既定的框框里循规蹈矩,按照SOP(标准操作流程)做好每个动作,一不小心,你兴许就成了“舞林大会”的高手。

在二线企业就迥然不同。一线高手能够在二线企业生存下来,已经是奇迹。要想在二线企业翩翩起舞,并且像唐骏先生那样舞得曼妙动人,那就更是难于上青天。在二线企业里,台前和幕后的活儿都要自己一手全包,大多数一线高手们还没来得及粉墨登场,已经心力交瘁,失足于台下;即便有少数高手,熬到了登台表演,也往往是一曲未尽,正如醉如痴施展套路的时候,被老板不由分说地拆了舞台……你纵有梅兰芳的功夫,没有了灯光的聚焦、音乐的陪衬、华服的装扮,能奈几何?

三大纪律

在上期发表的本系列的“上篇”中已经明确一个观点:在中国这个职业经理人概念和市场都不成熟的国度里,一线高手们的每一步举动,都布满险滩和暗礁,他们在二线企业成功的少之甚少。当然,若想在二线企业翩翩起舞,须谨记本篇的“三大纪律八项注意”。

但笔者必须郑重申明,该“三八”条款,从逻辑学上看,只是必要条件,不是充分条件。也就是说,不遵照执行,必败无疑;但即便百分之百遵行,也未必确保成功。

 

破除“四旧”

一线高手要想在二线企业修成正果,必须把如下四个旧东西放进“回收站”,并彻底清空。

旧属
很多一线高手到了二线企业,特别喜欢把过去企业的张良、萧何、韩信们都带过去,期待复制刘邦的帝业。更甚者,还期望把过去的销售团队搬过去,梁山108将齐聚麾下,一遇大事不知道“如何是好”的时候,这些兄弟们就会“公明哥哥休要惊慌”地杀将过来。
一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮,此话诚然不假。殊不知,你带来旧属的同时,已经埋下朋党之争的隐患,等于是在向现有的员工宣战:你们都不是我的人!你们都不行!
带旧属过去的一线高手们,就笔者所见,一般都死于帮派争斗。

旧资源
旧资源分两种。
一种是“人走茶凉”型:
比如在一线企业里,凝聚在你身边的政府关系资源、渠道关系资源等,在你走后早就凉成冰了。
有一个哥们原先供职一家世界级的制药公司,那可谓手眼通天,颇有些力拓公司胡士泰早先的威风劲儿。一旦遇到公共危机事件,动不动就搬出大使馆,把一个鸡毛蒜皮的事儿,上升到“国与国”的关系,恫吓胆小的国人。可惜这些关系是带不走的,你看看胡士泰现在的下场就知道怎么回事了。所以,不要老是提当年如何摆平某个省部级的官员、又如何让某某官员向你朝贡,这些都容易招惹“以子之矛攻子之盾”,及早清空它,免得出丑。
另一种是“人走茶不凉”型:
比如广告公司、市场调查公司、制作公司等资源。这些资源都是趋炎附势型,只要能从你身上赚钱,都可以跟你走。但这些资源比较容易与“品德”牵扯关系。品德这个东西,一旦受到质疑,也就是你身败名裂的日子。瓜田不纳履,李下不正冠。就算过去的广告公司如何一流,劝你还是早点打消了引进的念头。因为,几乎所有的企业都有一条不成文的规矩——有才无德,其才难用!

旧信息
不要讲过去的企业是如何如何做的,尽管你只是想善意鞭策、勉励和教导,但容易遭到恶意排斥和对立。
比如,笔者就亲眼目睹过这样的反诘场面:你什么意思?你过去的企业这么好,那你跑到这里来干什么?
当然,你更没有必要把过去的一线企业的研究报告、行业机密、企划方案拿过来献媚取宠(尽管人们都知道一线企业的这些资源多如垃圾)。因为,这些东西并不一定值钱,而且老板的心思都很鬼灵精怪,新老板会担心你日后很难做到守口如瓶。
总之,这些信息只需要悄悄消化,不需要暴露于大庭广众之下——当一个人知道“什么事情可以做但不能说”,那他基本算得上成熟。

旧语言
千万不要说“我们过去”、“你们现在”之类的语言,这注定会制造阶级矛盾,你早晚会被无产阶级或低产阶级推翻(因为你的薪水属于高产阶级),这是大忌中的大忌!
更不要把一线企业那些英汉夹杂式的语言挂在嘴边,比如“你是sales”、“他是marketing”等等。一代文豪鲁迅先生尚且斥之为假洋鬼子,二线企业的普通员工怎么可能容忍你这般崇洋媚外?你的新老板或许也会暗自嘲笑。

 

不拿公司一针一线

在一线企业里混个一官半职(尤其是美式企业),基本都是在享受人间荣华:豪华专车、五星级酒店、飞机头等舱、美女秘书、无上限XX费(交际费、电话费等)……只要公司没有明令禁止的,你都可以理所当然地开销。
到了二线企业,可要小心行事了。如下行为将为你的工作和绩效加分:
●学会乘坐经济舱和动车二等座;
●公司配的专车不要专用,允许在你不使用的时候,让公司其他人也消受一下,比如接送员工到机场、周末运送促销制作物到大卖场等;
●配置同性别的秘书或助理;
●尽量回避到风景点太吸引人的区域出差,比如三亚、丽江等,这些地方很容易让人联想到“旅游”;
●不要经常到自己籍贯所在地、小孩寄养地、岳父母所在地出差,这些地方容易让人联想到“探亲”;
●到各地查看市场,也要注意不去风景点,比如到成都,就不要到都江堰去检查铺货率,这些地方容易让人联想到“度假”;
●如果乘坐了出租车,最好注明起止地点和乘坐理由;
●一定请带上放大镜,把电话清单里面私人部分勾出来,不予报销;
●私下请客吃饭,切不可张冠李戴一个经销商的名字申报公款(不少二线企业会要求注明被宴请人的姓名、电话,并会电话复核);
●公司的一针一线都不要带回家,哪怕小到一瓶饮料、一盒方便面;
……

 

抛弃殖民主义思想

你即便从宇宙级公司来,也万万不要以救世主自居,用老牌帝国主义眼光来俯瞰一切。
你不是救世主,二线企业也不需要救世主。请你来,不是来当统治者,不是来压榨、鱼肉百姓的。你要学会低调做人,学会尊重二线企业的一草一木。也只有低调,才容易赢得别人的认同,让大家感觉到你对这个企业的尊重。
当然,低调做人需要克服虚荣、控制欲等人性弱点。低调做人的关键是:
●与下属不争利:兄弟们跟着你干,有奖金什么好处时,都是大家的,你分文不取!(你的收入应该够多的了,记住牛根生先生的话:财散人聚,财聚人散。)
●与同级不争功:搞成了,是兄弟单位共同协作的结果;失败了,好汉做事好汉当,要杀要砍你一个人担了!
●与老板不争名:即便聘请你来二线企业当总经理,充其量也就光绪皇帝而已,上面还始终有个老佛爷罩着,别忘了随时要感谢佛光普照的恩泽。

八项注意

 

不要“先蹲下再起跳”

不妨揭穿一个潜规则:职业经理人跳槽到新单位后,大多喜欢玩“先蹲下后起跳”的游戏。
“先蹲下”就是上任后,有意无意地让业绩变得更难看(可以把责任推给前任),让业绩跌倒谷底。常见的招数有:处理和退回渠道上日期不好的产品,故意让出一些战场(比如封闭渠道)、刻意让几个合同谈崩,让兄弟们懈怠一阵子……
“后起跳”就是在一个非常低的基础上,容易高速成长,尤其是在合同接近续签的时候,正好“同比成长幅度惊人”,让老板产生时空和数字上的错觉。
这个游戏表面是玩老板,实际上是玩自己。因为这个“度”非常难以拿捏:一方面,很多玩家是蹲下后,再也没有跳起来,因为市场拱手让给了竞争对手;另一方面,很多玩家的起跳速度慢于老板的耐心,提前被斩,把“同比成长幅度惊人”的成果留给了继任者。

 

蜜月期内要一炮而红

干营销这一行的,你不太可能像唐骏先生说的那样,半年内都按兵不动:不说话、不表态、不做事。你必须在蜜月期内华丽亮相、一炮而红。否则,你就成了“不过如此”的银样枪头。
众所周知,蜜月期是很短暂的,一般不超过半年。你必须在这半年时间内,仗着老板对你的信任和支持,调配所需资源去打一场胜仗,树立军威、建立军功!提示:最好针对一线企业开战,一旦成功,你从此将被奉若神明!即便失败,输给一线企业,那也死得光荣!
最有效的方法就是聚焦。营销的聚焦,会给你带来意想不到的结果:销售和利润同步增长。
聚焦有很多方法:聚焦某个区域、聚焦某个渠道、聚焦某个产品、聚焦某个概念……这些方法可以单用,也可以混用。
二线企业在全国市场显然无法与一线企业抗衡,但如果把全公司的人、事、资源集中起来,作用于一点,那么就巧妙地改变了局部市场的强弱力量对比,战胜一线企业并非没有可能。华为公司形象地形容这种做法叫“压强原则”,就是在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过竞争对手的强度配置资源,集中人力、物力和财力,实现重点突破。
毛泽东同志1946年9月16日为中共中央军事委员会起草的《集中优势兵力、各个击破敌人》,中心思想其实也是聚焦。
如果你还不明白聚焦的威力,请看《亮剑》中,李云龙对二营长沈泉的战术布置:“全团的20挺轻机枪全部归你们二营使用……手榴弹爆炸声一停,立刻冲上去,20挺机枪同时开火,火力绝对不能间断,有人中弹后面就得有人补上,30米冲击距离,用不了一分钟就冲上去了。”

 

“管理小循环”远比销量重要

一旦有了华丽亮相,你就拥有了改革的威信和资历,很多小困难和小麻烦就会迎刃而解。这个时候,你就需要考虑做一些对“永续销售”有帮助的事情了。
二线企业被人诟病最多的问题,说白了就是“营销短视”,就是尽干些短期行为的事。
当然,讲到如何防治“营销短视”,这是一个“说复杂也复杂,说简单也简单”的事情。说它复杂,因为它是一个系统工程,一朝一夕无法完成;说它简单,因为可以设计一个“管理小循环”,摆脱二线企业常见的“工作围着销量转,销量围着促销转”的困局。
“管理小循环”分为四个步骤:
1.要让一线管理者除了销量这个指标外,还有一个工作目标——就是改善市场基础、持续提升销量,包括新市场开发、新渠道开发、分销网络建构、终端活性化建设、消费者推广等等。
2.将工作目标分解到每一个基层执行人员,并予以量化。比如,本月协助经销商开发2个乡镇分销商、帮助分销商开发20个终端、执行30家终端的割箱陈列、摆放50个第二空间的陈列架、执行3场买赠活动吸引1000个消费者……
3.建立监督体系,要求分解后的工作目标被有效执行。一旦发现异常,立刻采取纠偏行动,重新修订工作目标和执行计划。
4.以此类推,循环往复,以至无穷。
上述“管理小循环”,与大家熟悉的“PDCA”并无两样。你千万别鄙视这个东西太俗。《射雕英雄传》中的郭靖,初学降龙十八掌时,非常笨拙,仅会“亢龙有悔”一招。但就是这一招学到精熟,江湖上能够正面对撼的,也寥寥无几。
此外,“管理小循环”不触及保守势力的既得利益,对组织的习惯和行为仅做了一个微创手术,创伤面积小,容易被组织成员接受,并潜移默化地推行。
记住:只要瞄准能够产生持续销售增量的工作,通过严格的管理和监督,二线企业就可以走入持续进步的快车道。当然,你的声誉和实质地位,也才会随之上升。
笔者强调一句:这招颇似“亢龙有悔”,后劲无穷。

 

不要急于推动品牌建设

品牌这个东西,不是一两句话可以说清楚的。同样,品牌这个东西,也不是一两年就可以建设成功的。
在一线企业里,张口闭口就是品牌,不谈品牌仿佛人就没有品位。但品牌这个东西在二线企业不能当饭吃,没有销量的支撑和依托,“品牌”只是两个没有任何意义的汉字。
但很多一线高手到了二线企业,就开始忽悠老板,要创建一个类似可口可乐的百年品牌,于是老板乐不可支。这些高手第一件事情就是挽起袖子,把产品定位、品牌概念、品牌的VI(视觉识别)等等统统推翻(可怜过去积累的品牌资产就这样被付之一炬)。更有甚者,勾结广告公司,违背职业道德,炮制一个虚无缥缈的新概念,拿出一个数百页的整合营销传播计划,活生生耗费公司数百上千万元的媒体预算。
结局显而易见:广告满天飞,但销售没起色,公司因此失血休克。来自于一线的高手们,也揣着广告公司的回扣,迅速逃之夭夭。

 

“深度营销”重于“深度分销”

在一线企业熏陶出来的销售主管,大多追求“使消费者能够方便地在任何时间、任何地点,以任何方式购买到他们想要的产品”。被可口可乐奉为圭臬的“3A”,第一个“A”就是“Availability”,意思理解为“让产品无处不在”。
稍有正常思维的人都知道一个事实:二线企业的铺货率肯定是很低的。但二线企业产品铺货率低,这只是结果,绝对不是原因。
如果你简单以为产品“无处不在”之后,就解决了二线企业高速发展的问题,那也未免太浅薄无知了。但这样的人太多了。很多一线高手到了二线企业,就开始购买或者引用尼尔森的数据,倒因为果地解读:只要铺货率提高到某一线企业的水平,销量自然就可以赶超该企业。
于是这些高手们如获至宝,开始义无反顾地追求“深度分销”:
●地毯式地收集并建立终端CRC(顾客关系记录卡)。
●划分线路,相应扩充终端线路业务代表,大搞“扫街”。
可惜的是,这些数十万的CRC售点,最终都没有成功被激活,只是一堆毫无意义的Excel表格。市场上倒是产生大量即期品和过期品,把好端端的市场活生生搞死了。
可口可乐之所以追求“无处不在”,是可口可乐已经是消费者的“心中首选”。消费者愿意买的问题如果没有同步解决,“无处不在”只能让你死得更快!
“深度营销”就是要把消费者的拉动与渠道推动有机结合,从而“水到渠成”。“问渠哪得清如许?为有源头活水来。”——这句古诗也替“深度营销”下了一个注脚:消费者是源头活水,不然,渠道也会是死水一潭,所有的售点都是死点。

 

不要轻易复制管理系统

一线企业的管理系统琳琅满目,最常用的是“预算管理”。这个管理工具用于制订战略和运营目标、监控战略的执行、管理业务过程,那可是小兵立大功。
但到二线企业就要入乡随俗,因为很多企业根本不搞什么预算管理,经营状况照样不错。反而是有的企业搞了预算管理,却弄得一塌糊涂,典型的“一收就死”!
有一个世界级饮料公司的销售总监,到国内一家果汁企业担任总经理。依照他在一线企业丰富的管理经验,很快发现这家果汁企业的销售管理存在很多漏洞,有10%~20%的销售费用去向不明(其实是进了各级管理人员的腰包)。
于是他复制了一套有关费用的“预算管理”系统,要求每个业务代表,每月将费用计划按照客户别、区域别、产品别分解。这个系统在一线企业是再寻常不过了,但就是这个系统却导致了这位总经理的黯然下课。
为什么这样呢?
一方面,这个预算管理让“水”太清了,“鱼虾”无法生存,很多业务兄弟跳槽了;另一方面,给各级管理人员带来了过多的束缚,增加了很多麻烦环节,尤其是计划赶不上变化,经常修正预算,来回签核,需要太多的纸上作业,常常贻误战机。
这相对于二线企业长久以来的粗放式管理,无疑是一种巨大的人性冲突和挑战,遭到了业务同仁的集体哗变、活生生“罢工”半个月。
地球人都知道,二线企业在系统管理层面有严重缺陷。但“存在即合理”,其管理模式和商业模式只要还能够让企业活着,你焉能说它是“垂死的”、“腐朽的”东西?
相反,最好的不一定是最合适的,一线企业那些貌似高雅的矩阵式、事业部制等组织形式,在此一并奉劝不要贸然引进。至于BPR、EPM、ERP等先进的营运流程和系统,也不要盲目照搬。

 

一手抓销售,一手抓利润

一线企业分工太细,很多高手并没有全局的经营观。市场部负责方案拟订,销售部负责完成业绩,至于利润归谁负责,好像与自己没有什么关系。不少浸淫了十几年的总监级的高手,他们从来都不操心利润,也从来不看公司的损益报表。
到了二线企业,可别忘记利润是一个公司的生命,是企业成长壮大的原动力。企业活动的最终目的就是赚钱。你如果忘却利润的重要性,势必将犯下不可饶恕的错误。
所以请记住:销量只是确保完成利润的手段,销售不是目的。
你不可以有这样的想法:要业绩就没有利润,要利润就没有业绩。
对于二线老板而言,销量是鱼,利润是熊掌,二者皆其所欲也,就是要你想尽办法二者兼得。
因此,你在一手抓销售的同时,还要一手抓利润,学会用最小的投入产生最大的产出。这是一线企业高手的短板,你还真要弯下腰向二线老板们学习学习。尤其是二线企业,主要靠成本领先来确立竞争优势,你必须通过强化内部管理,让成本概念渗透到生产经营的各个环节和各个方面。
某方便面龙头企业的一位营业部经理,加盟河南一家年销售仅三、四亿的方便面公司当总经理,一年内销售翻了一番,但利润不佳,最终饮恨出局。因为这位老哥是马上打天下的“终端”英雄,但不了解“开端”在干什么事情。而方便面偏偏又是一个原材料依赖型的行业,每包面也就赚一两厘钱,在包材材质、面饼重量、含油率高低、生产损耗、人工成本、制造费用、法规表示等各个方面,都要狠下工夫。稍有闪失,企业就陷入“规模不经济”的亏损困境。而企业一旦不赚钱,就是把你当“瘟神”送走的时候了。

 

知进退

对于一线高手来说,当你通过一些“优术”的手段,带领二线企业进入一个新的阶段后,就需要思考企业的下个阶段是否还需要自己,或者说自己是否还能带领企业上一个更高的台阶。
若答案模糊,则应该考虑急流勇退,千万不要纠结于自己是创造历史的功臣,理应居功至伟掌握企业的走向。在辉煌时离开,谓之“明道”。这样不仅可以让你裹上一层神秘的光环,得以跳到一个更能发挥的平台,还可以防止二线企业“用后即丢”的实用主义烧身。
中国的职业经理人不成熟,职业经理人所生存的土壤同样不成熟,让自己的职业生涯保持“大赢小输”和“赢多输少”的记录,是你行走江湖的屠龙宝刀!
如果确定企业的下一个阶段还需要你,还是建议你摆出要离开的姿态,自编自导一出好戏,看看老板有无“三顾茅庐”的诚心。二线企业的深层次问题,职业经理人终究不过是“外因”,如果没有老板内生的改革动力,哪怕是“骨灰级”的高手也只能成为炮灰。如果老板的诚心确实是天日可鉴,恭喜你成功“取势”。
倘如此,天时地利人和,齐聚一身,唐骏的成功或许将在你身上复制。

总结

《三大纪律、八项注意》歌词新编
一线高手个个要牢记 ,三大纪律八项注意。
第一一定清空回收站,破除四旧才能得胜利。
第二不拿公司一针线,老板对我支持又喜欢。
第三抛弃救世主思想,努力融入群众的怀抱。
三大纪律我们要做到,八项注意切莫忘记了。
第一抛弃职场潜规则,不要蹲下然后才起跳。
第二尽快华丽地亮相,聚焦经营绝对是个宝。
第三管理循环要做好,业绩可以驶上快车道。
第四品牌不能当饭吃,销售才是最终的依靠。
第五不许光推不顾拉,深度营销重于做分销。
第六顺从员工的人性,管理系统不要轻易拷。
第七两手都要注意抓,利润目标时时关注到。
第八急流需要勇敢退,明道取势锦绣前程保。
遵守纪律主要靠自觉,自我管理切莫违反了。
江湖险恶条条要记清,一线高手处处受欢迎。
二线企业永远向前进,皆大欢喜你我都双赢。
(本文来源:销售与市场 作者:刘新华)

 Leave a Reply

(required)

(required)